Coaching de leadership : comment renforcer la posture d’un dirigeant ?

Deux dirigeants peuvent prendre la même décision, l’annoncer avec les mêmes mots et obtenir des réactions opposées. Ce qui diffère n’est ni la décision ni le vocabulaire : c’est la posture, autrement dit la manière d’occuper la fonction — ce que les autres lisent dans le ton, le rythme, les silences et la constance de celui qui dirige. Le coaching de leadership prend précisément cela pour objet.

Ce que le coaching de leadership prend pour objet

La posture n’est pas le charisme, qui relève du tempérament et impressionne sans convaincre. Ce n’est pas non plus un style personnel, encore moins une compétence technique. C’est la part de l’exercice du rôle que les autres perçoivent et interprètent, et elle se juge sur des détails : le délai avec lequel on répond, ce qu’on laisse passer, ce qu’on reprend, la façon dont on annonce une mauvaise nouvelle.

La distinction avec le chantier voisin vaut la peine d’être posée. Ce qui progresse chez un dirigeant et par quels moyens relève du développement du leadership ; la posture en est la face visible, celle qui se joue devant témoins et qui se lit avant que le premier argument n’ait été entendu.

Le coaching convient à ce travail pour une raison simple : il ne transmet rien. Ce qu’un dirigeant n’obtient plus de son entourage — un retour franc, formulé par quelqu’un qui n’a rien à y gagner ni à y perdre — est exactement ce qu’apporte un tiers sans position dans l’organigramme.

Aller chercher ce qui ne remonte pas

L’autorité de la fonction amplifie tout ce qui vient d’en haut, et le dirigeant est le dernier informé de l’effet qu’il produit — ce décalage entre l’intention et ce qui est reçu est un sujet à lui seul. Ce qui relève de la posture, c’est ce qu’on en fait.

Deux illusions entretiennent l’ignorance. Le silence, qu’on prend pour un accord alors qu’il signifie le plus souvent qu’on a renoncé à discuter. La porte ouverte, ensuite : personne ne la franchit spontanément pour annoncer un problème dont il est responsable.

L’information ne vient donc pas seule, il faut aller la chercher. Demander des retours sur une situation datée plutôt que des impressions générales. Faire observer une séance par un tiers, qui restitue ce qu’il a vu et non ce qu’il en pense. Écouter ce que disent ceux qui s’en vont, moment où la parole se libère enfin.

La bienveillance affichée ne remplace rien : on n’y croit que si elle tient dans les moments difficiles. Un dirigeant qui ménage tout le monde et n’ose plus nommer ce qui ne va pas n’est pas bienveillant, il est absent, et chacun finit par s’en apercevoir. Celle qui compte dit les choses tôt, en privé, sans les rendre personnelles.

Dans un tissu économique de la taille de la Suisse romande, où l’on recroise les mêmes personnes d’une entreprise à l’autre, d’une association professionnelle à une séance de branche, cette réputation circule et précède son propriétaire. La posture n’est pas un exercice qui s’arrête à la porte de l’entreprise.

La solitude du poste, et ce qu’elle produit

Un dirigeant est le seul de sa maison à n’avoir aucun pair : son équipe l’observe, son conseil l’évalue, ses proches ne connaissent pas les dossiers. Personne ne lui dira que sa dernière intervention est tombée à plat.

Cette situation agit directement sur la posture, et dans deux directions opposées. Certains cessent de montrer quoi que ce soit et deviennent illisibles, ce que leurs équipes interprètent au pire. D’autres finissent par déverser sur le premier interlocuteur disponible, souvent au mauvais moment. Dans les deux cas, l’usure s’installe sans témoin, et un espace de parole sans enjeu n’est pas un luxe : c’est souvent ce qui empêche la charge de se transformer en épuisement professionnel.

Encore faut-il distinguer deux choses que l’on confond. La solitude de la décision vient avec le poste et ne disparaîtra pas : à un moment, quelqu’un tranche seul. L’isolement, lui, n’a rien d’obligatoire — il résulte d’habitudes prises, d’un agenda saturé et de conversations qu’on a cessé d’avoir.

Ce que le travail sur la posture change

Les effets ne se laissent pas résumer en indicateurs de performance, mais ils se repèrent.

• On annonce plus tôt. Les décisions difficiles cessent d’être différées jusqu’au moment où elles ne surprennent plus personne, sauf ceux qu’elles concernent.
• On distingue les moments où l’on tranche de ceux où l’on consulte, et on le dit avant d’ouvrir la discussion — ce qui supprime l’essentiel des faux débats.
• On cesse de compenser. Celui qui parlait trop laisse davantage de place ; celui qui évitait les sujets pénibles les pose plus tôt et plus calmement.
• Les réunions changent de tenue avant que le discours ne change : c’est généralement le premier signe visible.

Le repère le plus fiable reste indirect. Les gens se mettent à dire des choses qu’ils ne disaient pas, et le dirigeant apprend des nouvelles qui, jusque-là, ne remontaient jamais jusqu’à lui.

Choisir un coach pour ce travail-là

Un travail de posture impose des conditions particulières, qui s’ajoutent aux repères de toute démarche sérieuse.

Le coach doit pouvoir observer, et pas seulement écouter le récit qu’on lui fait. Un accompagnement mené uniquement sur ce récit tourne en rond, puisque c’est précisément la manière dont le dirigeant se raconte qui est en cause. L’observation d’une séance réelle, ou des retours croisés recueillis auprès de l’entourage professionnel, changent la nature du travail.

Il doit également accepter de dire ce qui déplaît. Un intervenant qui ne contredit jamais son client a cessé de lui servir à quelque chose, et il arrive qu’un dirigeant recrute, sans se l’avouer, quelqu’un qui lui donnera raison.

Reste la question de l’origine de la demande. Un accompagnement décidé par un conseil d’administration pour corriger quelqu’un n’est pas le même exercice qu’une démarche engagée par le dirigeant lui-même. Rien n’interdit le premier cas, à condition qu’il soit nommé au départ, devant l’intéressé.

Ce qui ne relève pas de la posture

Tout ne se règle pas par la manière. Un désaccord sur les conditions de travail, une réorganisation contestée, une discussion avec les représentants du personnel appellent des décisions et une négociation en bonne et due forme. Soigner sa posture pour éviter d’ouvrir le dossier ne fait qu’ajouter un malentendu au différend : elle sert à tenir ces conversations, pas à s’en dispenser.

De la même façon, elle ne remplace ni la compétence ni la clarté du cap. Une direction illisible le reste, même annoncée d’une voix posée — et les équipes font très bien la différence entre un dirigeant qui a travaillé sa présence et un dirigeant qui a quelque chose à dire.