Développement du leadership

Un dirigeant nommé à la tête d’une organisation reçoit une autorité formelle le jour de sa prise de fonction. L’autre autorité, celle qui fait qu’on le suit sans y être contraint, ne figure sur aucun contrat : elle se construit lentement et se perd beaucoup plus vite qu’elle ne s’acquiert. Le développement du leadership désigne ce travail-là — savoir ce qui progresse réellement chez une personne qui dirige, et par quels moyens.

Ce que recouvre le leadership d’un dirigeant

Le mot est si large qu’il finit par ne plus rien désigner. Il vaut mieux le décomposer en capacités distinctes, qui ne progressent pas au même rythme chez la même personne :

• formuler une direction compréhensible, et la tenir assez longtemps pour qu’elle produise ses effets ;
• décider avec une information incomplète, puis assumer la décision devant ceux qu’elle dérange ;
• obtenir l’adhésion sans recourir à l’autorité hiérarchique ;
• supporter le désaccord sans le recevoir comme une contestation personnelle ;
• déléguer pour de bon, c’est-à-dire accepter qu’une chose soit faite autrement qu’on l’aurait faite.

Aucune de ces capacités n’appartient à un tempérament particulier. Deux dirigeants aux styles opposés obtiennent parfois le même niveau d’adhésion, l’un par la présence, l’autre par la constance. La question n’est donc jamais de se conformer au portrait du bon leader, mais de repérer laquelle de ces capacités fait défaut dans le poste occupé aujourd’hui — celle qui manquait au poste précédent n’est pas forcément la même. La manière d’occuper le rôle devant les autres, ce que l’on appelle la posture du dirigeant, se travaille au même titre que le reste.

Pourquoi une entreprise y investit

Un dirigeant dont le cap est lisible fait gagner du temps à toute la ligne hiérarchique : les arbitrages se prennent plus bas, les projets cessent d’attendre une validation, les réunions se raccourcissent. À l’inverse, un leadership flottant se paie en décisions reprises, en priorités qui changent de trimestre en trimestre et, à terme, en départs de cadres qui renoncent à comprendre.

En Suisse romande, beaucoup d’entreprises fonctionnent avec des directions restreintes, sans strate intermédiaire pour amortir les approximations. Le style de celui qui dirige y devient immédiatement perceptible, dans un sens comme dans l’autre. La réputation d’un dirigeant pèse d’ailleurs sur la capacité de son entreprise à recruter : les candidats expérimentés se renseignent sur celui pour qui ils vont travailler avant de se renseigner sur le poste.

Par quels moyens le leadership se travaille

Aucun moyen ne suffit seul, et c’est la principale erreur des programmes bâtis autour d’un dispositif unique.

La formation — séminaires de direction, cursus longs, ateliers en présentiel ou modules en ligne — fournit des cadres de lecture et un vocabulaire partagé avec ses pairs. Sa limite tient à sa nature : elle enseigne hors situation, et ce qui s’apprend dans une salle résiste mal au premier conflit réel.

Le retour d’expérience organisé est le moyen le moins coûteux et le plus négligé. Relire ses décisions à froid, noter ce qui les a réellement motivées, débriefer sérieusement un échec plutôt que de passer à la suite : cela ne demande qu’une discipline de calendrier.

Le mentorat met en relation un dirigeant avec un autre, plus expérimenté, qui transmet ce qu’il a vécu. Précieux sur les questions de métier et de secteur, il l’est moins sur la manière d’exercer le rôle, car un mentor propose naturellement ce qui a marché pour lui.

Les groupes de pairs réunissent des dirigeants d’entreprises non concurrentes autour de situations réelles. L’intérêt tient à la qualité des questions posées par des gens qui occupent la même place et n’ont rien à vendre.

L’exposition délibérée — accepter la reprise d’une filiale en difficulté, un mandat inconfortable, un dossier hors de sa zone de confort — est probablement ce qui fait le plus progresser, et ce qui se programme le moins.

Le coaching individuel, enfin, occupe une place à part.

Le coaching, un moyen parmi les autres

Sa particularité est de ne rien transmettre. Le coach ne dispose d’aucun contenu à délivrer ; il travaille sur la matière que le dirigeant apporte, séance après séance. Cela le rend pertinent lorsque l’obstacle n’est pas un savoir manquant mais une manière de faire installée, invisible pour celui qui l’a installée. Cela le rend inutilement coûteux lorsque le besoin est technique : dans ce cas, une formation va plus vite.

Encore faut-il savoir ce que recouvre l’intervention. C’est précisément pourquoi le rôle du coach en développement de leadership se définit autant par ce qu’il refuse de faire que par ce qu’il apporte — un accompagnement qui promet des réponses n’en est déjà plus un.

Mesurer les progrès sans se raconter d’histoires

Un développement du leadership qui ne se vérifie nulle part devient un exercice de satisfaction personnelle. Encore faut-il mesurer ce qui peut l’être.

Les impressions ne suffisent pas, et l’auto-évaluation seule confirme le plus souvent ce que l’on croyait déjà. Elle ne devient utile que confrontée à d’autres sources : ce que rapportent les collaborateurs directs, ce qu’observent des pairs, ce que note le conseil d’administration lors des points réguliers.

Quelques repères concrets valent mieux qu’un questionnaire long. Le nombre de décisions revenues sur la table après avoir été prises. Le délai entre le moment où quelqu’un pense un désaccord et celui où il l’exprime en réunion. La proportion de mauvaises nouvelles qui remontent spontanément — c’est probablement l’indicateur le plus révélateur, parce qu’il ne dépend pas de ce que le dirigeant déclare, mais de ce que les autres osent lui dire.

Un plan de développement qui tient dans la durée

Un plan écrit vaut mieux qu’une intention. Il désigne deux ou trois capacités à travailler, les moyens retenus pour chacune, une échéance et la manière dont on saura que quelque chose a changé. Les plans à douze objectifs ne survivent jamais au premier trimestre chargé.

Ce plan doit être personnalisé : les compétences techniques du métier et les compétences relationnelles — écoute, formulation, gestion des tensions — ne pèsent pas le même poids selon la fonction et le moment. Il gagne aussi à combiner les moyens décrits plus haut plutôt qu’à tout miser sur un seul.

Dans les structures qui disposent d’une fonction ressources humaines, celle-ci peut tenir le calendrier et rappeler les échéances. Ailleurs, personne ne le fera à la place du dirigeant, ce qui suppose d’inscrire les points d’étape à l’agenda au même titre qu’un comité.

Ce que le leadership d’un dirigeant change autour de lui

Les effets se voient d’abord chez les autres. Là où les priorités sont comprises, les problèmes se règlent sans remonter, les initiatives se prennent sans autorisation préalable, et l’équipe de direction récupère le temps qu’elle passait à deviner les intentions. Un dirigeant lisible obtient ainsi un niveau d’engagement qu’aucun dispositif interne ne produit à sa place.

L’équipe rapprochée est le premier terrain sur lequel cela se vérifie : c’est là que le style du dirigeant est le plus exposé, et c’est aussi ce qui explique que le travail individuel débouche souvent sur un accompagnement collectif de l’équipe de direction.

Le contexte modifie enfin ce qui est attendu. Diriger des équipes réparties sur plusieurs pays, plusieurs langues et plusieurs cultures de décision suppose des ajustements que le seul charisme ne compense pas : les défis du leadership en environnement multiculturel forment à eux seuls un chantier de développement.

Un travail qui ne s’achève pas

Le développement du leadership ne connaît pas de point d’arrivée, parce que chaque changement de taille, de marché ou d’équipe redistribue les exigences du rôle. Ce qui suffisait à la tête de vingt personnes ne suffit plus à la tête de deux cents, et les capacités qui ont porté un dirigeant jusque-là sont parfois exactement celles qui le freinent ensuite. Diriger ne consiste pas à marcher devant : c’est faire avancer une organisation qui continue de fonctionner quand on n’est pas dans la pièce.

FAQ

Quel est le rôle du leadership ?

Donner une direction compréhensible, obtenir l’adhésion nécessaire pour l’atteindre et trancher quand les avis divergent. Le leadership n’est pas une fin en soi : il sert des objectifs communs, et se juge à ce que l’organisation parvient à réaliser.

Comment développer ses compétences en leadership ?

En combinant plusieurs moyens plutôt qu’un seul :

• se former, pour disposer de cadres de lecture ;
• relire ses propres décisions, seul ou avec un tiers ;
• échanger avec des dirigeants qui occupent une place comparable ;
• accepter des situations inconfortables qui obligent à changer de registre ;
• solliciter des retours francs, et accueillir ceux qui dérangent.

Quels sont les avantages du développement du leadership ?

Des priorités plus claires pour l’ensemble de l’organisation, des décisions prises au bon niveau, moins de temps perdu à interpréter les intentions du sommet, et une meilleure capacité à traverser les périodes de tension. Ces effets se constatent, mais ne se convertissent pas en pourcentages.

Quels comportements attendre d’un dirigeant ?

• Être honnête sur ce qu’il sait et sur ce qu’il ignore.
• Montrer l’exemple plutôt que de l’exiger.
• Écouter les points de vue contraires avant de trancher.
• Prendre des décisions rapides quand c’est possible, réfléchies quand c’est nécessaire, et dire lequel des deux cas s’applique.
• Reconnaître une erreur d’appréciation sans en faire un événement.

Quelles sont les qualités essentielles pour un leader ?

Une lecture juste des situations et des personnes, une expression claire de ses intentions, une constance qui rend ses réactions prévisibles, la capacité de prendre des risques mesurés, et une gestion du temps qui protège les sujets de fond de l’urgence quotidienne.