Executive coaching : développer l’intelligence relationnelle des dirigeants

À mesure qu’un dirigeant monte, la part technique de son travail diminue et la part relationnelle augmente. Ce n’est pas une opinion sur l’air du temps : un directeur général consacre le plus clair de son temps à écouter, à convaincre et à départager des personnes qui ont chacune de bonnes raisons. C’est ce constat qui a fait entrer l’expression « intelligence relationnelle » dans le vocabulaire de l’accompagnement des dirigeants.

Ce que recouvre l’expression

Autant le dire d’emblée : il s’agit d’une expression commode, pas d’un concept scientifique établi. Aucun modèle validé ne la définit, aucun test ne la mesure, et un dirigeant qui se verrait attribuer une note en la matière devrait s’interroger sur le sérieux de celui qui la lui donne. Elle désigne commodément un ensemble de choses observables, et c’est à ce titre qu’elle est utile.

Ce qu’elle recouvre, concrètement : lire les rapports de force d’une équipe dirigeante — qui pèse réellement sur une décision, indépendamment de l’organigramme ; entendre ce qui n’est pas dit dans une séance, les réserves polies et les accords de façade ; et repérer l’effet que l’on produit soi-même sur ses interlocuteurs.

Trois conséquences pratiques expliquent l’attention qu’on y porte. La cohésion d’une équipe dirigeante dépend en grande partie de la capacité de celui qui la conduit à percevoir ce qui s’y joue. Les décisions gagnent en qualité lorsqu’elles intègrent les motivations réelles des personnes concernées, et pas seulement les arguments présentés en séance. Enfin, toute transformation se conduit avec des gens qui y perdent quelque chose, ce qui demande de savoir où se situent les résistances avant qu’elles ne s’expriment. Ces capacités ne sont ni plus mystérieuses ni moins travaillables que les autres composantes du leadership.

Ce que le dirigeant est le dernier à savoir

Sur ce point précis, tout le monde dans l’entreprise en sait plus que lui.

Plus une position est élevée, plus les retours qu’elle reçoit sont rares et polis. Chacun ajuste ce qu’il dit à celui qui l’écoute : les nuances tombent, les réserves s’arrondissent, les désaccords se transforment en questions de méthode. Le dirigeant reçoit ainsi une image retouchée de lui-même, et il est le seul, dans l’organisation, à ne pas disposer de l’information sur l’effet qu’il produit.

Les écarts observés sont d’une banalité frappante. Un délai évoqué comme une hypothèse de travail devient une échéance que personne n’ose plus rediscuter. Une demande de précision passe pour une contestation du travail fourni. Un message envoyé tard le soir se lit comme une exigence de réponse immédiate. Un silence sur un dossier, faute de temps, s’interprète comme un désaveu. À l’inverse, un encouragement appuyé en séance met parfois mal à l’aise celui qui le reçoit, exposé devant ses pairs.

Le mécanisme est toujours le même : ce n’est pas l’intention qui circule, c’est le geste — et il est lu à travers la position de celui qui l’accomplit. Le même mot n’a pas la même portée selon la bouche dont il sort. Beaucoup de dirigeants découvrent tardivement que leur pratique de la porte ouverte n’a jamais fait entrer personne.

Dans bien des comités de direction romands, la difficulté se double d’une question de langue : une nuance formulée dans une langue seconde, face à une société mère établie ailleurs, arrive régulièrement plus sèche qu’elle n’a été pensée.

Ce que le coaching y travaille

Un accompagnement individuel ne transmet pas de savoir-faire relationnel ; il organise l’accès à l’information qui manque, puis l’exploitation de celle-ci. Quatre leviers reviennent.

Le retour honnête. C’est l’apport principal : un interlocuteur qui n’a rien à perdre à dire ce qu’il observe, y compris sur la manière dont le dirigeant conduit l’entretien en cours. Cela suppose un cadre protégé, sans quoi personne ne prend ce risque.

La collecte de données réelles. Plutôt que de demander à ses cadres ce qu’ils pensent de lui — question à laquelle aucune réponse utile n’est possible —, le dirigeant apprend à interroger un moment précis : ce qui a été compris de telle annonce, ce que l’équipe a retenu de tel arbitrage. Les réponses arrivent parce que la question est traitable.

La vérification des interprétations. Une bonne part des tensions de direction vient d’intentions prêtées à tort. Le travail consiste à formuler l’hypothèse à voix haute, puis à aller la vérifier auprès de l’intéressé plutôt que de la tenir pour acquise.

La mise en situation. Préparer une conversation difficile, la jouer, la reprendre — c’est là que la démarche d’executive coaching se distingue d’une conversation intelligente sur soi : elle produit un comportement, pas une compréhension.

Ce travail suppose un minimum de conscience de soi, et c’est souvent par là qu’il commence. Un dirigeant qui ignore ce qui déclenche chez lui l’agacement ou le repli ne peut pas en tenir compte, et l’accompagnement d’un dirigeant consacre régulièrement ses premières séances à cette cartographie.

Le travail en collectif

Le cadre individuel a une limite : il ne donne accès qu’à une version des faits. Travailler avec l’équipe dirigeante réunie permet d’observer les interactions au lieu de les reconstituer, de mettre sur la table des tensions qui n’étaient formulées qu’en aparté, et de faire apparaître des règles de fonctionnement que personne n’avait énoncées.

Les deux cadres se complètent sans se confondre, et le travail avec une équipe de direction répond à ses propres conditions — à commencer par le fait que l’équipe ait réellement quelque chose à décider ensemble. La confidentialité des échanges menés séparément n’est levée en aucun cas devant le groupe.

Ce que cela change dans l’organisation

Les effets se constatent d’abord dans la circulation de l’information. Là où un dirigeant perçoit correctement ce qui se joue, les mauvaises nouvelles remontent plus tôt, les objections s’expriment avant la décision plutôt qu’après, et le temps consacré à interpréter les intentions du sommet diminue.

La culture de l’entreprise suit, lentement et sans garantie : elle reflète en grande partie ce que ses dirigeants tolèrent et ce qu’ils pratiquent. Une direction attentive à la qualité de ses échanges rend cette exigence légitime plus bas, sans avoir besoin de la prescrire.

Il faut en revanche se méfier des chaînes de causalité trop bien construites. Attribuer à ce travail une baisse du taux de départs ou une amélioration des résultats reviendrait à ignorer tout ce qui pèse par ailleurs sur ces chiffres — le marché, la rémunération, la concurrence, le hasard des trajectoires individuelles. Ce qui s’observe honnêtement se situe ailleurs : dans le nombre de sujets abordés en face à face plutôt que contournés, et dans la qualité des informations qui parviennent à celui qui décide.

C’est peut-être la seule justification sérieuse de ce travail. Un dirigeant ne décide jamais mieux que ce que lui permettent les informations qu’on accepte de lui donner — et celles-ci dépendent étroitement de ce que son entourage anticipe de sa réaction.