Burnout du dirigeant : ce que l'on peut anticiper

L’épuisement professionnel touche aussi ceux qui dirigent, et il les touche tard. Non parce qu’ils résistent mieux, mais parce que personne, autour d’eux, n’est en position de leur dire de s’arrêter. Cette page traite de ce qui use un dirigeant dans l’exercice de sa fonction, et de ce qu’un accompagnement extérieur peut ou ne peut pas y faire.

Ce dont on parle, et où s’arrête ce site

L’épuisement professionnel est un trouble de santé. Il se diagnostique et se prend en charge par des professionnels de santé — médecin traitant, médecin du travail, psychologue ou psychiatre — et par personne d’autre. Un coach n’est pas soignant : il ne pose aucun diagnostic, ne conduit aucun traitement, et sortirait de son rôle en prétendant le contraire.

Cette page n’est donc ni une grille d’auto-évaluation ni une liste de symptômes à cocher. Rien de ce qui suit ne permet de conclure quoi que ce soit sur un cas particulier. Ce qu’elle décrit, ce sont des mécanismes propres à la fonction de direction, sur lesquels il est possible d’agir avant que la santé n’entre en jeu — et le moment où il faut cesser d’en discuter avec un intervenant extérieur pour consulter.

Ce que l’entourage remarque avant l’intéressé

Ce qui se voit d’abord, ce n’est pas un état, c’est un changement de fonctionnement au travail. Des arbitrages qui traînent chez quelqu’un qui tranchait vite. Un agenda qui ne comporte plus que des réunions subies. Des réponses expédiées à deux heures du matin. Une irritation nouvelle sur des sujets mineurs, ou à l’inverse une indifférence qui étonne chez une personne réputée engagée.

Ces évolutions ne prouvent rien par elles-mêmes : un dirigeant peut traverser un trimestre difficile sans que cela porte à conséquence. Ce qui doit alerter, c’est la durée — quand l’état devient la manière normale de travailler et que l’intéressé ne se souvient plus du moment où c’était différent.

Une règle simple vaut mieux qu’une liste : dès que le corps ou le moral s’en mêlent, sommeil, santé, goût de vivre, la question cesse d’être professionnelle et relève d’un médecin. Aucun aménagement d’agenda, aucun accompagnement, aucune technique ne remplace cette consultation, et les repousser aggrave généralement les choses.

Reconstruire un agenda tenable

C’est le terrain le plus concret, et le seul sur lequel un tiers extérieur soit réellement utile.

La plupart des dirigeants surchargés ne travaillent pas trop d’heures par choix : leur agenda s’est constitué par sédimentation, réunion après réunion, sans que personne ne le remette jamais à plat. Le premier exercice consiste à sortir une semaine réelle — pas celle qu’on croit vivre — et à la lire ligne par ligne : ce qui exige la présence du dirigeant, ce qui relève d’une décision qu’il aurait dû confier, ce qui n’existe que par habitude.

Le deuxième porte sur les frontières. Non pas un équilibre théorique entre vie professionnelle et vie privée, formule qui ne veut pas dire grand-chose à ce niveau de responsabilité, mais des règles explicites et tenables : des plages sans sollicitation, un jour par mois sans réunion, une règle sur les messages du week-end que le dirigeant s’applique d’abord à lui-même — car son propre comportement fixe la norme pour toute la ligne hiérarchique.

Le troisième consiste à réserver du temps à ce qui ne produit rien d’immédiat : réfléchir, lire, prendre du recul. C’est toujours la première chose sacrifiée, et son absence prolongée est un signal plus fiable que la fatigue elle-même.

Agir sur la charge plutôt que sur la tension

Les techniques qui apaisent la tension — relaxation, activité physique, exercices respiratoires — ont leur utilité, et chacun est libre d’y recourir dans sa vie personnelle. Elles ne traitent cependant que le symptôme. Un dirigeant conserve, contrairement à la plupart de ses collaborateurs, la capacité d’agir sur la cause : ce qu’il accepte, ce qu’il délègue, ce qu’il arrête.

Encore faut-il regarder ce qui use réellement. Ce n’est presque jamais le volume de travail. C’est le nombre de sujets ouverts simultanément, la fréquence des interruptions, et surtout les décisions différées : chacune continue d’occuper de la place tant qu’elle n’est pas prise, et leur accumulation pèse plus lourd que n’importe quelle charge de dossiers.

Quant aux approches thérapeutiques — psychothérapies, hypnose, techniques énergétiques vendues comme des remèdes à l’épuisement —, elles n’appartiennent ni au coaching ni à ce site. Un intervenant qui propose ce type de prestation sous couvert d’accompagnement professionnel doit être écarté sans hésitation.

Le pair qui manque

Un salarié épuisé a, au moins en théorie, un responsable à qui s’adresser, des collègues qui constatent, une fonction ressources humaines et un médecin du travail. Un dirigeant n’a rien de tout cela. Ses cadres dépendent de lui, son conseil d’administration l’évalue, ses proches n’ont pas le contexte, et ses pairs sont souvent des concurrents.

Le dirigeant d’une entreprise romande de taille moyenne n’a le plus souvent aucun suppléant désigné : un arrêt ne se remplace pas, il se reporte sur des personnes qui n’ont pas le mandat pour décider. Cette absence de relais explique une bonne part des arrêts tardifs — on tient parce qu’on croit que personne ne peut tenir à sa place.

Reconstituer un cercle où l’on peut dire les choses est donc moins un confort qu’une précaution : un groupe de dirigeants d’entreprises non concurrentes, un administrateur avec qui la parole est libre, un accompagnement individuel du dirigeant. Peu importe la forme, pourvu qu’il existe quelqu’un qui n’ait rien à craindre ni à espérer des décisions à venir.

Ce qui use un dirigeant en particulier

Quatre mécanismes reviennent, et aucun ne relève de la fragilité personnelle.

La confusion entre soi et l’entreprise. Lorsque l’identité se confond avec la fonction, un résultat trimestriel devient un jugement sur la personne, et il n’existe plus aucun endroit où souffler.

L’impossibilité de déléguer ce qui use. Un dirigeant délègue volontiers des tâches ; il délègue rarement ce qui pèse vraiment — l’arbitrage impopulaire, la conversation qu’il faut mener, la responsabilité d’un échec. Ces charges-là ne se partagent pas facilement, et c’est précisément pour cela qu’elles s’accumulent.

La disponibilité permanente. Un dirigeant n’est jamais complètement hors service : plusieurs fuseaux horaires, des actionnaires qui appellent le dimanche, une crise qui n’attend pas le lundi. Sans règle explicite, l’exception devient l’état normal.

L’absence de fin. Un projet se termine, une fonction de direction jamais. Il n’existe aucun moment où le travail est fait, ce qui prive des points d’arrêt naturels que connaissent la plupart des métiers.

Ce qu’un accompagnement peut faire, et ce qu’il ne fera pas

Il peut nommer tôt. Un intervenant extérieur qui suit le dirigeant dans la durée remarque une évolution que l’entourage n’ose pas relever, et il peut le dire sans conséquence pour lui.

Il peut aider à reconstruire un fonctionnement tenable : l’agenda, ce qui se délègue, ce qui s’arrête, la manière de poser des règles et de s’y tenir.

Il peut, enfin, orienter — c’est parfois son apport le plus utile. Un professionnel sérieux reconnaît la limite de son domaine et le dit franchement plutôt que d’accompagner une situation qui n’est plus de son ressort.

Il ne soignera pas, ne diagnostiquera pas, et ne remplacera jamais une consultation médicale. Un accompagnement engagé à la place d’un traitement retarde ce traitement, ce qui est exactement le contraire du service rendu.

FAQ

Quelle est la première étape pour anticiper l’épuisement ?

Regarder une semaine réelle d’agenda, avec quelqu’un d’extérieur, et distinguer ce qui exige la présence du dirigeant de ce qui s’y est installé par habitude. Si des signes touchant la santé sont déjà présents, la première étape est une consultation médicale, pas un exercice d’organisation.

Que peut faire un dirigeant pour réduire le risque ?

Agir sur les causes qui lui sont accessibles : réduire le nombre de sujets ouverts en même temps, trancher les décisions différées, poser des règles de disponibilité qu’il respecte lui-même, et préserver des plages où personne ne le sollicite.

Quelles conséquences pour l’entreprise ?

Un dirigeant épuisé décide mal, reporte, s’irrite ou se désengage, et son état se diffuse à l’équipe rapprochée avant que quiconque n’en parle. Vient ensuite le risque d’un arrêt, d’autant plus déstabilisant qu’aucune succession n’a été préparée.

Comment savoir si l’on est concerné ?

Cette question ne se tranche pas seul, ni avec un article, ni avec un questionnaire trouvé en ligne. Ce qu’un dirigeant peut observer, c’est un changement durable dans sa manière de travailler et dans ce que le travail lui coûte. Pour le reste, seul un professionnel de santé est en mesure de répondre.

Un coach peut-il aider quelqu’un en situation d’épuisement ?

Il peut accompagner la réorganisation d’un fonctionnement professionnel, avant ou après une prise en charge. Il n’intervient pas sur la santé, et son rôle est alors d’orienter vers les professionnels compétents.