Top management : les défis du leadership en environnement multiculturel

Un comité de direction réparti sur plusieurs pays, une équipe dont les membres n’ont ni la même langue maternelle ni la même idée de ce qu’est une réunion utile, un siège qui tranche depuis un autre fuseau horaire : le management interculturel a cessé d’être l’affaire des seules multinationales. Pour le top management, la difficulté n’est pas d’apprendre les usages de chaque pays représenté autour de la table. Elle est de repérer ce que chacun tient pour évident sans jamais le dire.

Ce que recouvre la diversité culturelle dans une équipe

La culture nationale n’est qu’une couche parmi d’autres. S’y ajoutent la culture du métier, celle de l’entreprise d’origine, celle d’une génération, celle d’un parcours de formation. Deux ingénieurs de pays différents se comprennent souvent mieux qu’un ingénieur et un commercial du même pays. C’est la première raison pour laquelle les recettes par nationalité déçoivent.

Une langue de travail n’est pas une langue commune

Une réunion tenue dans une langue que tout le monde maîtrise inégalement ne met personne à égalité. Celui qui s’exprime dans sa langue maternelle occupe plus de place, argumente plus vite et passe pour plus convaincant. Celui qui cherche ses mots se tait, et son silence est lu comme un désaccord ou un désintérêt.

En Suisse romande, une séance peut commencer en français, se poursuivre en anglais avec le siège et se terminer par un échange en allemand entre deux participants. La question ne se pose donc pas au moment d’une expatriation : elle se pose chaque semaine, à l’étage de direction comme ailleurs.

Les malentendus qui reviennent le plus souvent

Trois écarts portent l’essentiel des incompréhensions. La franchise, d’abord : une remarque directe vaut clarté pour l’un et brutalité pour l’autre. Le rapport au temps ensuite — un délai annoncé est reçu comme un engagement ferme ou comme une intention sérieuse, ce qui n’est pas du tout la même chose la veille de l’échéance. La manière de dire non, enfin : dans certains environnements de travail, un refus ne s’exprime jamais frontalement, et l’interlocuteur qui attend un « non » explicite croit avoir obtenu un accord.

S’y ajoutent des détails que personne ne pense à expliquer : la longueur acceptable d’un silence, la place des salutations, ce qu’on peut écrire dans un courriel et ce qui se dit de vive voix. Aucun de ces écarts ne se lit sur un passeport. Ils s’observent chez la personne que l’on a en face, et chez soi-même.

Ce que la diversité apporte, et à quelles conditions

Une équipe faite de parcours différents envisage des options qu’un groupe homogène n’aurait pas formulées. Encore faut-il que les désaccords puissent s’exprimer : sans cette condition, la même équipe produit surtout du silence poli, et elle coûte plus cher qu’une équipe homogène parce qu’elle décide plus lentement sans décider mieux. Le travail du dirigeant consiste à créer cette condition, pas à célébrer la diversité.

Les modèles culturels et l’usage qu’on peut en faire

Les publications sur le sujet citent presque toutes les dimensions culturelles de Geert Hofstede : distance hiérarchique, individualisme et collectivisme, rapport à l’incertitude, orientation à long terme, notamment. Le modèle est célèbre, et il a eu le mérite de donner un vocabulaire à ce dont personne ne parlait.

Encore faut-il savoir d’où il vient. Il a été construit à partir d’une enquête menée dans les années 1970 auprès des salariés d’une seule entreprise, IBM, dans un grand nombre de pays. Ce qu’il décrit, ce sont des moyennes nationales — et c’est précisément ce qu’on lui reproche aujourd’hui. Une moyenne ne dit rien de la personne assise en face : deux compatriotes peuvent se situer aux deux extrémités d’une même dimension, et l’écart entre deux individus d’un même pays dépasse fréquemment l’écart entre les moyennes de deux pays.

L’usage raisonnable de ces modèles tient en une phrase : ils servent à se rappeler que ses propres évidences n’en sont pas, jamais à prévoir le comportement de quelqu’un. Un dirigeant qui aborde un collaborateur muni d’une grille par pays commet exactement l’erreur qu’il cherchait à éviter.

Ce qu’un dirigeant peut faire concrètement

Expliciter ce qui va de soi

Ce qui bloque est rarement exotique : c’est l’implicite. Qui décide, et à quel moment. Ce que vaut un « oui » prononcé en réunion. Si un délai se négocie ou non. Si une objection se dit devant tout le monde ou après, en tête-à-tête. Écrire ces règles une fois, avec l’équipe, vaut mieux que bien des séminaires : le seul fait d’en débattre fait apparaître les écarts.

Adapter sa manière de communiquer

Ralentir, reformuler, vérifier ce qui a été compris plutôt que ce qui a été dit, écrire après la réunion ce qui a été décidé et par qui. Rien de tout cela n’est propre à l’interculturel. Mais l’approximation qui passait inaperçue dans une équipe homogène devient coûteuse dès que les évidences cessent d’être partagées.

Former son encadrement, pas seulement le sommet

Ateliers, mises en situation, accompagnement individuel : les formats existent et valent surtout par ce qu’ils révèlent des réflexes de celui qui y participe. Le budget est souvent mieux placé sur l’encadrement intermédiaire, qui vit ces écarts tous les jours, que sur le seul comité de direction. C’est à ce titre un chantier de développement du leadership à part entière.

Trois situations qui reviennent

Le siège décide ailleurs

Une filiale reçoit des décisions élaborées dans un autre pays, parfois dans une autre langue. Le responsable local passe alors une part de son temps à traduire dans les deux sens — non pas les mots, mais les raisons. Y renoncer revient à défendre devant ses équipes des arbitrages qu’on n’explique pas, ce qui use une autorité plus vite que n’importe quelle erreur de gestion.

L’équipe travaille en plusieurs langues

Quelques habitudes simples changent beaucoup : laisser chacun exposer son point dans la langue où il est précis, fixer une langue unique pour les documents de référence, faire circuler l’ordre du jour à l’avance pour que personne n’ait à improviser dans une langue étrangère. Les collaborateurs frontaliers ou récemment arrivés partagent rarement les références locales que l’on croit évidentes.

Un projet mené entre deux sites

Les tensions n’apparaissent pas au démarrage, mais au premier retard : chaque site lit ce retard à travers ses propres normes de travail, et chacun se croit de bonne foi. Le réflexe utile consiste à faire dire à chaque partie ce qu’elle attendait exactement, avant de chercher un responsable. La même mécanique se joue au sein d’une équipe de direction dont les membres viennent d’horizons différents.

Le rôle du dirigeant

Écouter avant d’interpréter

Devant un comportement qui surprend, la première hypothèse est presque toujours mauvaise. Demander plutôt que supposer coûte trente secondes et évite des mois de malentendu. Cette discipline se travaille, y compris dans un accompagnement individuel du dirigeant.

Décider quand les normes divergent

Un dirigeant ne peut pas satisfaire toutes les normes présentes autour de la table. Il doit trancher et dire au nom de quoi. Certaines règles internes s’adaptent sans difficulté — calendrier, horaires, organisation des congés. D’autres ne se négocient pas, parce qu’elles engagent l’entreprise. Rendre cette frontière explicite désamorce la plus grande partie des conflits.

Faire progresser son encadrement

Mobilité entre sites, binômes entre pays, revues de projet croisées : ce qui s’apprend en situation résiste mieux que ce qui s’apprend en salle. Encore faut-il que ces expositions soient organisées, et non laissées au hasard des besoins.

Ce qui ne marche pas

• Les recettes par pays, qui transforment une prudence en préjugé.
• Le séminaire folklorique — les drapeaux et le repas typique — sans effet sur le lundi suivant.
• Le postulat implicite que tout le monde finira par adopter la culture du siège.
• Attendre d’un collaborateur qu’il « représente » sa culture d’origine ou qu’il l’explique aux autres.

Le sujet remonte finalement au sommet, parce que le style de direction et la manière de décider y sont directement engagés — ils font d’ailleurs partie de ce qu’un cycle de coaching met au programme. Le premier signe de progrès, lui, est modeste : autour de la table, on se demande plus souvent ce que l’autre a voulu dire.