Vision, stratégie et styles de management au programme du coaching

Un cycle de coaching n’arrive pas avec un programme imprimé. Pourtant, à regarder ce sur quoi les séances portent réellement, trois sujets reviennent chez presque tous les dirigeants accompagnés : la vision qu’ils ont de leur entreprise, la stratégie qui en découle et la façon dont ils exercent leur autorité au quotidien. Le reste — les urgences, les personnes, les arbitrages — se rattache presque toujours à l’un des trois.

Les quatre styles de management

Le style de management est le plus concret des trois sujets, parce qu’il se voit tous les jours. La typologie la plus employée en distingue quatre, du plus cadrant au plus autonome.

Le management directif repose sur des consignes précises et un contrôle serré : le responsable attribue un rôle à chacun dans un cadre de travail strict. Le management persuasif garde la main sur la décision mais l’explique et l’argumente ; il convient à un collaborateur motivé mais encore inexpérimenté, ou à celui chez qui l’on devine un potentiel non déployé. Le management participatif associe l’équipe à la décision elle-même : les méthodes de travail se discutent, le responsable tranche en dernier ressort. Le management délégatif confie un objectif à un collaborateur aguerri et lui laisse toute latitude sur l’organisation.

Aucun de ces styles ne vaut mieux que les autres. Ce qui distingue un dirigeant à l’aise, c’est l’étendue de sa palette et sa capacité à passer de l’un à l’autre selon la personne et la situation. La plupart en pratiquent un par défaut — souvent celui avec lequel on les a dirigés eux-mêmes. Repérer ce réflexe, puis s’exercer aux trois autres : voilà une part considérable de ce qu’un cadre supérieur vient chercher, et le cœur du développement du leadership à ce niveau de responsabilité.

D’où vient cette pratique

Le mot vient de l’anglais coach, la voiture qui mène un voyageur d’un point à un autre, passé au XIXe siècle dans l’argot des universités britanniques pour désigner le répétiteur qui « transporte » un étudiant jusqu’à son examen. La pratique moderne, elle, s’est formée dans le sport : Timothy Gallwey publie The Inner Game of Tennis en 1974, suivi d’une série d’ouvrages appliquant la même idée au golf, au ski puis au travail. Son intuition est simple : le principal adversaire d’un joueur se trouve dans sa tête, et l’entraîneur sert d’abord à lever ce qui l’empêche de jouer.

Le transfert vers l’entreprise s’opère dans les années 1980, puis la pratique se diffuse largement en Europe francophone au cours des années 1990.

Ce qu’un dirigeant y trouve n’est ni une formation, dont le contenu serait arrêté d’avance, ni un suivi psychologique. C’est un accompagnement sur mesure où il revient à la personne accompagnée de trouver ses propres réponses : le coach travaille sur la manière de réfléchir, pas sur le fond du dossier. La démarche s’adresse aux dirigeants, aux cadres supérieurs et aux indépendants de tous les secteurs, dans le privé comme dans le public ; elle porte un nom plus précis quand elle vise le sommet de l’organisation, celui d’accompagnement des membres de la direction.

La vision et la stratégie, au programme de presque tous les cycles

La vision est le premier chantier. Où ce dirigeant veut-il emmener son entreprise, et qu’attend-il de sa propre fonction ? La question paraît abstraite jusqu’au moment où il faut y répondre en trois phrases, devant un tiers qui ne se paie pas de mots.

La stratégie vient ensuite, et c’est souvent là que le travail devient inconfortable : ce qu’on a décidé de faire suppose qu’on ait décidé ce qu’on ne ferait pas. Beaucoup de plans s’enlisent faute d’avoir tranché la seconde moitié de la phrase.

Un cas revient souvent en Suisse romande : celui du responsable d’un site ou d’une filiale dont le groupe décide ailleurs, parfois dans une autre langue et une autre culture de direction. Sa vision doit alors tenir sur deux plans à la fois, celle qu’il porte pour ses équipes et celle qui lui arrive du siège, sans que la seconde vide la première de sa substance. L’exercice occupe à lui seul plusieurs séances.

Ce besoin est commun à presque tous les dirigeants : réfléchir en présence de quelqu’un d’autre pour clarifier ses ambitions, ses motivations et ses arbitrages. Un dirigeant décide seul, et son entourage a rarement intérêt à le contredire. Le coach, lui, n’a ni mandat ni avenir dans l’organigramme ; c’est précisément ce qui l’autorise à poser la question que personne ne pose.

Les circonstances qui amènent à engager un cycle se ressemblent d’une entreprise à l’autre : une prise de fonction, un environnement nouveau ou interculturel, une transformation aux enjeux lourds, une période où la charge devient difficile à porter.

Quant à ce qu’un cycle produit, on peut le résumer ainsi :

• une vision formulée assez nettement pour être partagée ;
• des décisions prises plus tôt et mieux assumées ;
• une palette de styles de management élargie ;
• des tensions traitées avant qu’elles ne s’installent ;
• une lecture plus juste de ses propres réactions sous pression ;
• une charge mieux répartie, ce qui compte lorsque le rythme devient un risque pour la santé.

Rien de tout cela ne se promet à l’avance, et aucun praticien sérieux ne s’engage sur un résultat chiffré.

Comment se déroule un cycle

L’objectif du coach ne change pas : aider le dirigeant à trouver lui-même les réponses aux problèmes qui le taraudent. Son rôle se limite à soutenir la réflexion de la personne qu’il accompagne — un bon coach est avant tout un bon questionneur.

La longueur du cycle et l’espacement des rendez-vous figurent au contrat, avec l’objectif ; ils dépendent de ce qu’il y a à faire, et rien n’oblige à aller jusqu’au bout si le but est atteint plus tôt. Une fois l’objectif posé, le déroulé suit le plus souvent trois temps.

Premier temps : se regarder fonctionner

Le dirigeant répond à des questions qu’il ne se pose plus. Comment fonctionne-t-il ? Qu’est-ce qui le fait réagir ? Quel style emploie-t-il par défaut, et où va-t-il ? L’exercice est individuel et plus rude qu’il n’en a l’air. Il s’achève lorsque les pratiques à corriger sont identifiées, et non plus seulement soupçonnées.

Deuxième temps : décider et essayer

Le dirigeant cherche des pistes, pour ses objectifs et pour ceux de son équipe, puis en essaie une entre deux séances. Le coach ne propose rien : il fait préciser, met en évidence les contradictions et renvoie ce qu’il observe. C’est le moment où la manière de décider se travaille pour de bon, et où les premiers effets deviennent visibles pour l’entourage.

Troisième temps : installer dans la durée

Les dernières séances portent sur ce qui doit tenir une fois le coach parti : les décisions à confirmer, les habitudes nouvelles à ancrer, l’organisation qui les rend possibles. L’enjeu n’est plus le changement lui-même, mais sa durée de vie.

Ce qui a bougé à la fin du cycle

Le bilan reprend l’objectif de départ. Ce qu’on y examine ne concerne pas seulement le dirigeant : c’est aussi ce que son évolution a produit autour de lui, dans son équipe de direction et dans le contexte économique où l’entreprise se trouve. Les outils employés en chemin importent peu — ils dépendent de la situation. Ce qui compte, c’est que le travail se soit adapté au contexte réel de la personne, et non l’inverse.

Ce qui n’est pas au programme

Un cycle ne répare pas ce qu’une décision de direction est seule à pouvoir corriger : un périmètre mal découpé, des moyens qui manquent, un poste tenu par quelqu’un qui n’aurait pas dû l’occuper. Il n’a pas davantage vocation à se substituer à un accompagnement médical ou psychologique.

Il suppose enfin que le dirigeant en veuille. Imposé de l’extérieur pour redresser quelqu’un, il ne produit que des séances courtoises — et la vision, la stratégie et les styles de management restent alors exactement là où ils étaient.