Coaching de dirigeant : améliorer la prise de décision stratégique en entreprise

Un dirigeant prend chaque jour des décisions dont la plupart ne méritent pas qu’on s’y attarde, et quelques-unes qui engagent l’entreprise pour des années. La difficulté n’est pas d’en prendre beaucoup : c’est de reconnaître lesquelles appartiennent au second groupe, et de ne pas les traiter avec les réflexes du premier. C’est sur cette mécanique-là qu’un accompagnement extérieur peut agir.

Ce que le coaching change à la manière de décider

Un regard sur le processus, pas sur le fond

Un coach n’a pas d’avis sur le rachat envisagé ni sur le choix du fournisseur, et il serait mal avisé d’en avoir un. Ce qu’il observe, c’est la façon dont le dirigeant s’y prend : sur quels éléments il s’appuie, lesquels il écarte sans s’en rendre compte, à quel rythme il conclut, et ce qui se passe quand deux options se valent. Cette distinction entre le fond et le processus est ce qui sépare l’accompagnement d’un dirigeant d’une mission de conseil.

Ce qui se dit autour d’une décision

Une décision stratégique vaut ce que vaut sa transmission. Beaucoup d’arbitrages tenus pour acquis en comité se délitent parce que personne n’a expliqué pourquoi l’autre option avait été écartée. Travailler ce point consiste à préparer non pas l’annonce, mais la réponse aux objections qui viendront — et à accepter qu’une décision comprise mais contestée vaille mieux qu’une décision approuvée sans être comprise.

Relier la décision à une direction

Une décision isolée n’a pas de qualité en soi : elle en a par rapport à ce que l’entreprise cherche à devenir. Lorsque le cap reste implicite, chaque arbitrage se rejoue depuis le début et mobilise une énergie disproportionnée. C’est pourquoi la clarification du cap et des styles de management précède souvent le travail sur les décisions elles-mêmes.

Ce que l’on peut en attendre

Décider au bon moment plutôt que rapidement

La vitesse n’est pas une vertu en matière de décision stratégique ; l’à-propos en est une. Une partie du travail consiste à identifier, pour chaque type de sujet, le moment où l’information supplémentaire cesse d’apporter quoi que ce soit — et à trancher là, plutôt que trois semaines plus tard.

Protéger les heures où l’on décide bien

Personne ne décide de la même façon à neuf heures du matin et après onze heures de réunions enchaînées. Peu de dirigeants organisent pourtant leur agenda en fonction de cette évidence. Réserver les arbitrages lourds aux moments où l’attention est intacte produit un effet immédiat, et il ne coûte rien d’autre qu’un peu de discipline.

Savoir pourquoi l’on a décidé

Noter en trois lignes ce qui a motivé une décision importante — les éléments retenus, l’hypothèse sous-jacente, ce que l’on ferait si elle se révélait fausse — change la nature des revues ultérieures. Sans cette trace, la mémoire réécrit les raisons en fonction du résultat obtenu, et l’on n’apprend rien.

Les manières de travailler ce sujet

En présence ou à distance

Les entretiens à distance ont cessé d’être un pis-aller et rendent une démarche compatible avec un agenda de direction ou des déplacements fréquents. Certains moments gagnent néanmoins à se tenir en présence, en particulier le premier entretien et ceux qui abordent un sujet que le dirigeant n’a encore formulé à personne.

Ce que les chiffres disent et ne disent pas

Un tableau de bord renseigne sur ce qui a été mesuré, pas sur ce qui compte. Une part du travail consiste à repérer ce que les indicateurs ne captent pas : la lassitude d’une équipe, la fragilité d’un client important, une réputation qui se dégrade. Aucune donnée ne supprime l’incertitude d’une décision stratégique, et un accompagnement qui prétendrait le contraire vendrait une illusion.

Ce que le coach ne fait pas entrer dans la décision

Ni son opinion, ni son expérience d’un secteur qu’il ne connaît pas, ni la préférence qu’il pourrait avoir pour l’une des options. Un coach qui se met à codécider devient un consultant sans mandat, et le dirigeant perd exactement ce qu’il était venu chercher : quelqu’un dont le jugement n’est engagé nulle part.

Les obstacles les plus fréquents

Repousser, ou trancher pour en finir

Ce sont les deux faces d’une même difficulté. La décision repoussée se reconnaît à ce qu’elle revient à chaque ordre du jour sans jamais être traitée ; elle coûte d’autant plus cher que l’entourage, lui, a compris depuis longtemps qu’elle ne serait pas prise. À l’inverse, certains arbitrages sont rendus dans l’heure uniquement pour faire cesser l’inconfort du sujet — le soulagement est immédiat, la révision arrive six mois plus tard.

Déléguer sans le dire

Il arrive qu’un dirigeant laisse une décision se prendre plus bas sans l’avoir explicitement confiée. Chacun croit alors que l’autre tranchera. Ce flou produit des décisions orphelines, que personne n’assume et que tout le monde conteste ensuite. Nommer qui décide, avant de discuter du contenu, règle une bonne part de ces situations.

Réclamer une information qui n’existe pas

Demander une étude complémentaire est la manière la plus respectable de ne pas décider. Le test est simple : si l’on ne sait pas dire à l’avance quelle réponse changerait l’arbitrage, l’information demandée ne sert qu’à différer. Un dirigeant décide presque toujours dans l’incertitude — l’accompagnement ne la réduit pas, il change la façon de s’y tenir, et de l’assumer devant ceux qui attendent une position.

Les pentes naturelles du jugement

Certaines inclinations sont communes à tout le monde et ne disparaissent pas avec l’expérience : accorder plus de poids à ce qui confirme une intuition de départ, se laisser retenir par les moyens déjà engagés dans une voie qui ne mène nulle part, laisser l’événement le plus récent occuper toute la place, ou traiter la première estimation entendue comme une référence. Un coach ne les supprime pas — personne ne le peut. Il crée l’occasion de vérifier, sur une décision précise, si l’une d’elles est en train d’opérer.

Revenir sur ses décisions passées

L’examen régulier d’une décision ancienne vaut tous les exercices théoriques : ce qui était su à l’époque, ce qui a été supposé, ce qui s’est révélé faux. Conduit sans recherche de coupable, ce retour construit un jugement plus sûr que n’importe quelle méthode importée. Encore faut-il l’organiser, car aucun agenda ne le prévoit spontanément.

Une mécanique qui se travaille

Décider reste, au bout du compte, un acte solitaire. Dans les PME romandes, le conseil d’administration ne se réunit que quelques fois par an : il valide les grandes orientations, sans intervenir dans les arbitrages ordinaires, où le dirigeant se retrouve seul.

C’est cette place vide qu’occupe un accompagnement extérieur : non pour décider à la place du dirigeant, ni pour le rassurer, mais pour l’obliger à formuler ce qu’il s’apprête à faire et pourquoi. Lorsque le désaccord ne porte plus sur une option mais oppose durablement des membres d’une même équipe dirigeante, c’est un autre travail qui commence — et il suppose d’abord de distinguer ce qui relève d’une décision d’organisation de ce qui relève des personnes.

Quant au vocabulaire, il n’a guère d’importance : la démarche s’appelle coaching de dirigeant ou executive coaching selon les milieux, et recouvre dans les deux cas le même travail sur la manière d’exercer une fonction.