Executive coaching : gérer les conflits au sein du comité de direction

Un désaccord entre deux membres d’un comité de direction ne ressemble à aucun autre conflit d’entreprise. Les protagonistes sont des pairs : aucun n’a autorité sur l’autre, aucun ne peut imposer sa lecture, et tous deux devront pourtant siéger ensemble le mardi suivant et signer les mêmes arbitrages. S’y ajoute une difficulté que les approches générales de résolution des conflits laissent de côté : celui qui devrait trancher est presque toujours impliqué lui-même.

Identifier la nature du désaccord

Avant toute intervention, une seule question compte : de quoi ce conflit est-il fait ? Trois natures se rencontrent, et elles n’appellent pas les mêmes réponses.

Un désaccord de fond. Deux lectures incompatibles du marché, du rythme d’investissement, du niveau de risque acceptable. C’est le conflit le plus sain des trois, et l’étouffer coûte plus cher que le laisser s’exprimer : un comité où personne ne contredit personne ne protège pas l’entreprise, il la prive d’un examen contradictoire.

Un problème de découpage. Deux périmètres qui se chevauchent, une ressource partagée sans règle d’attribution, des objectifs individuels qui se contredisent — l’un tenu au volume, l’autre à la marge, et sommés de s’entendre. Les personnes ne sont pour rien dans ce qu’on leur reproche.

Une histoire relationnelle. Une succession manquée, un engagement non tenu, une mise en cause publique jamais reprise en privé. Le sujet technique du moment n’est alors qu’un prétexte, et chaque nouveau dossier ranime le même affrontement sous un autre nom.

Le diagnostic n’a rien d’un exercice de style : il détermine s’il y a quelque chose à accompagner, ou rien du tout. Un regard extérieur aide surtout parce qu’à l’intérieur, chacun a déjà choisi sa version des faits et l’a racontée plusieurs fois.

Ce qui se tranche et ce qui s’accompagne

Quand deux directeurs poursuivent des objectifs contradictoires fixés par la même personne, il n’y a rien à désamorcer : il y a une décision d’organisation à prendre. Aucun travail sur l’écoute ne réconciliera deux mandats qui s’excluent, et aucun séminaire ne fera cohabiter deux périmètres qui se recouvrent.

Confier à la relation ce qui relève de la structure produit un dommage précis. Les intéressés en concluent que le problème vient d’eux ; ils apprennent à mieux se parler à l’intérieur d’un dispositif qui continue de les opposer ; et le conflit réapparaît au trimestre suivant sous un prétexte différent, avec en prime le sentiment d’avoir échoué personnellement.

La règle de partage est simple. Si le conflit s’éteindrait en modifiant une ligne d’organigramme, un objectif annuel ou une règle d’attribution des moyens, il faut trancher — et la qualité de cette décision est le vrai sujet. Si le conflit survivrait à ces modifications, alors il se joue entre les personnes, et un accompagnement a du sens. Un intervenant sérieux pose ce partage dès le premier entretien, quitte à refuser le mandat.

Le dirigeant est partie prenante

C’est la particularité de ce niveau, et la raison pour laquelle les méthodes conçues pour des équipes opérationnelles s’y appliquent mal. Le directeur général n’observe pas le conflit de l’extérieur : il a nommé les deux protagonistes, il a laissé le flou de périmètre s’installer, et il a souvent penché d’un côté sans le dire. Arbitrer d’en haut, dans cette position, revient en partie à se juger soi-même.

Trois réactions reviennent, toutes coûteuses. L’évitement — attendre que la tension retombe — installe le conflit comme mode de fonctionnement normal et apprend au comité qu’un sujet difficile ne se traite pas. L’arbitrage expéditif en faveur de l’un des deux lui donne raison sur le moment et enseigne à tout le monde que les questions se règlent par l’accès à l’oreille du chef. Le traitement symbolique — une journée au vert, un atelier de cohésion — laisse intacte la cause et ajoute le cynisme aux griefs.

C’est exactement sur ce point qu’un accompagnement individuel du dirigeant trouve son utilité. Non comme médiation entre les autres, mais comme travail sur la place qu’il occupe : ce qu’il a laissé s’installer, ce qu’il n’a jamais formulé, la décision qu’il diffère depuis des mois, et la manière dont son propre besoin d’être apprécié par les deux camps l’empêche de trancher.

Ce que le conflit coûte au reste de l’organisation

Un conflit de comité de direction ne reste jamais dans la salle du comité. Les équipes en héritent sans qu’on leur ait rien dit : elles comprennent vite qu’un projet commun aux deux directions concernées n’avancera pas, que certaines demandes doivent passer par un canal plutôt qu’un autre, et que mieux vaut ne pas être cité dans le mauvais camp.

Les effets se lisent à des signes concrets. Le nombre de sujets réglés en bilatéral avant la séance augmente, parce que plus personne ne veut ouvrir un débat devant témoins. Les décisions transversales remontent au directeur général, qui se retrouve à arbitrer des questions que ses cadres réglaient seuls auparavant. Les responsables intermédiaires consacrent une part croissante de leur temps à traduire les positions des uns auprès des autres.

En Suisse romande, où les comités de direction comptent souvent peu de membres et où les mêmes personnes se recroisent d’un employeur à l’autre, un conflit mal traité produit en outre des effets qui dépassent l’entreprise : la réputation d’un départ conflictuel circule plus vite que les explications qui l’accompagnent.

Faire entrer un tiers — lequel, et pour quoi faire

Trois interventions sont régulièrement confondues alors qu’elles n’ont ni le même objet ni les mêmes règles.

• Le coaching individuel travaille avec une personne sur sa propre position. Il ne touche pas aux autres et ne prétend pas les changer. C’est la forme la plus discrète, souvent la première engagée, et la seule qui ne suppose pas l’accord de l’ensemble du comité.
• Le coaching d’équipe porte sur le fonctionnement du collectif lui-même. Il devient pertinent lorsque le conflit est passé du statut d’incident à celui d’habitude de travail ; la démarche collective auprès d’un comité de direction obéit alors à ses propres étapes.
• La médiation conduit un processus entre deux personnes identifiées, avec leur accord explicite et un cadre formel. C’est un autre métier, et le confondre avec le coaching expose à de sérieuses déceptions.

Aucune de ces formes ne produit d’effet sans le consentement des intéressés. Un accompagnement imposé à quelqu’un que l’on souhaite corriger échoue systématiquement, et il aggrave la situation en donnant à la personne visée une raison supplémentaire de se sentir désignée.

Le point de départ le plus utile reste souvent le plus simple : vérifier ce que chacun croit savoir de l’autre. La représentation que deux dirigeants en conflit se font mutuellement de leurs intentions est presque toujours plus déformée qu’ils ne l’imaginent, et ce décalage entre l’intention et la perception explique une bonne part des affrontements qui semblaient irréductibles.

Ce que l’on peut raisonnablement en attendre

Pas la disparition des désaccords : un comité de direction qui ne se contredit jamais a d’autres ennuis que ceux qu’il affiche. L’objectif tient en trois points — que les oppositions portent sur des sujets plutôt que sur des personnes, qu’elles s’expriment au moment où elles se forment plutôt que six mois plus tard, et que ce qui relève de l’organisation soit traité comme tel, par une décision et non par un accompagnement.

Rien de tout cela ne se garantit à l’avance, et aucun intervenant sérieux ne le promettra. La seule chose qui se vérifie, quelques mois après, c’est le nombre de sujets qui arrivent sur la table sans avoir été négociés dans les couloirs au préalable.