Pourquoi faire appel à un coach de dirigeant ou executive coach ?

La question n’est pas de savoir si le coaching de dirigeant fonctionne, mais s’il répond à la situation d’une personne précise, à un moment précis. Pour un même problème apparent, la bonne réponse est parfois un accompagnement, parfois une décision de gestion, parfois rien du tout. Cette page ne redéfinit pas ce qu’est la démarche : le coaching de dirigeant est décrit ailleurs, tout comme sa version anglo-saxonne et ce qui la distingue. Elle traite la décision d’y recourir, et surtout les cas où la réponse est non.

Poser la question dans le bon sens

Beaucoup de demandes arrivent formulées en solution : « il me faudrait un coach ». Le problème, lui, n’a pas été nommé. C’est l’ordre inverse qu’il faut suivre.

Un test simple suffit à s’en rendre compte. Écrire en trois lignes ce qui devrait être différent dans six mois, et à quoi on le reconnaîtrait. Si l’exercice est impossible, ce n’est pas un défaut de méthode : c’est que le sujet n’est pas encore clair, et clarifier cela est la première chose à faire — le cas échéant avec un tiers, mais pas nécessairement avec un coach.

Deuxième vérification : de qui vient la demande ? Une démarche voulue par le dirigeant lui-même et une démarche décidée par son conseil d’administration ne sont pas le même exercice. Les deux se pratiquent, à condition que ce soit dit au départ.

Les cas où la réponse est plutôt oui

Cinq caractéristiques, plutôt que cinq situations, signalent qu’un accompagnement est indiqué.

• Le blocage est dans la manière, pas dans les moyens. Les ressources existent, les compétences sont là, et pourtant quelque chose ne passe pas — la même difficulté revient sous des formes différentes.
• Le dirigeant a déjà essayé ses propres recettes, sans résultat. Ce qui a fonctionné jusqu’ici ne fonctionne plus, et redoubler d’efforts aggrave généralement les choses.
• Plus personne dans l’entourage n’est en position de dire la vérité. Les collaborateurs dépendent des arbitrages, les pairs sont ailleurs, la famille manque de contexte.
• La décision à prendre engage sur plusieurs années et ne se délègue pas. Une cession, une réorganisation profonde, une succession : ce sont des sujets qu’on ne travaille pas seul et qu’on ne confie pas au comité de direction.
• Le dirigeant est prêt à changer quelque chose chez lui. C’est le critère décisif. Celui qui attend d’un accompagnement qu’il change les autres perdra son temps et son argent.

Ces cinq points ne se cumulent pas nécessairement. Mais si aucun n’est présent, il y a de fortes chances que le besoin réel soit ailleurs.

Les cas où la réponse est non

C’est la moitié utile de la question, et la moins souvent traitée.

Le problème est technique ou relève d’une compétence absente. Un dirigeant qui ne sait pas lire un tableau de financement a besoin d’une formation ou d’un directeur financier, pas d’un espace de réflexion.

Le problème est structurel. Un périmètre mal découpé, des moyens insuffisants, deux fonctions qui se marchent dessus dans l’organigramme : accompagner une personne pour qu’elle supporte mieux une organisation défaillante revient à traiter le symptôme, et à faire porter à un individu ce qui relève d’une décision.

Le besoin est une expertise du secteur. Là, un pair plus expérimenté ou un conseil spécialisé apporte ce qu’un coach n’apportera pas : il n’a pas à connaître le métier, et c’est précisément ce qui fait sa liberté.

La difficulté relève de la santé. Épuisement installé, anxiété qui déborde le cadre professionnel, situation personnelle lourde : le bon interlocuteur est un professionnel de santé. Un coach sérieux le dit dès le premier entretien plutôt que d’accepter la demande.

Le dirigeant cherche une validation. Quand la décision est déjà prise et qu’il s’agit de la faire confirmer, ce n’est pas un coach qu’on cherche mais un allié. L’accompagnement tournera à l’exercice de confirmation, et il aura coûté cher.

Le moment ne s’y prête pas. En pleine crise aiguë, il faut d’abord éteindre l’incendie ; un agenda qui ne peut protéger aucun créneau pendant plusieurs mois rend la démarche illusoire.

Les fausses raisons, et elles sont fréquentes

Quatre motivations reviennent, qui toutes conduisent à une déception.

Le coach comme attribut de fonction, parce que d’autres dirigeants en ont un. Le coaching proposé à un cadre dont on a en réalité décidé le départ, ce qui transforme un accompagnement en procédure déguisée. L’accompagnement offert pour éviter une conversation difficile — celle que le conseil, ou le dirigeant lui-même, ne veut pas tenir. Et la démarche engagée pour rassurer un actionnaire, sans objectif propre à la personne concernée.

Aucune de ces raisons n’est absurde vue de l’extérieur ; toutes produisent le même résultat, un travail poli qui ne change rien, et une méfiance durable envers la démarche.

À quoi comparer avant de décider

Un accompagnement individuel n’est qu’un moyen parmi plusieurs, et il n’est pas toujours le mieux placé. Un mentor met à disposition un vécu de métier comparable au sien ; un groupe de pairs confronte à d’autres dirigeants qui traversent les mêmes arbitrages, sans rien avoir à vendre ; une formation règle un besoin de contenu plus vite et pour moins cher. L’inventaire complet de ces moyens et de leurs limites relève du développement du leadership ; retenir ici qu’ils se combinent plus souvent qu’ils ne s’excluent.

Le critère de choix est simple : s’il manque un savoir, une formation suffit. S’il manque une expérience, un mentor convient. Si c’est la manière de faire qui bloque, et qu’elle est invisible pour celui qui l’applique, alors un tiers extérieur devient utile.

Ce que la démarche coûte, en dehors de l’argent

Le prix se discute avec l’intervenant, et il varie trop pour qu’on en dise quoi que ce soit d’utile ici. Le coût réel est ailleurs.

Il y a d’abord du temps, et pas seulement celui des séances : l’essentiel du travail se fait entre deux rendez-vous. Il y a ensuite une disponibilité mentale, difficile à réunir dans une période saturée. Il y a enfin de l’inconfort — entendre ce que l’on évitait de formuler, reconnaître une erreur d’appréciation, renoncer à une habitude qui rendait service. Un accompagnement qui n’a jamais été inconfortable n’a probablement rien produit.

Comment trancher, concrètement

Quatre gestes suffisent à décider sans y passer six mois.

1. Écrire le problème en trois lignes, sans nommer de solution.
2. En parler à deux ou trois personnes qui n’ont aucun intérêt dans l’affaire — ni l’équipe, ni celui qui vendrait la prestation.
3. Rencontrer deux intervenants, sans engagement. Le premier entretien sert exactement à cela : vérifier que la demande relève bien du coaching, et qu’un travail est possible avec cette personne-là.
4. Se donner une date de décision, faute de quoi le sujet rejoindra la liste des choses qu’on examinera plus tard.

Si la conclusion est négative, elle est utile aussi : elle aura nommé le problème, ce qui est souvent la moitié du chemin.

Et si ce n’est pas le moment

Renoncer aujourd’hui n’engage à rien. Certains changements de contexte modifient la donne — une prise de fonction en direction générale, l’arrivée d’un nouvel actionnaire, une croissance qui rend l’ancien mode de fonctionnement inopérant, ou une transformation à conduire depuis un pays vers plusieurs autres. Ce sont des moments où un regard extérieur trouve naturellement sa place, parce que les repères habituels viennent de changer.

En attendant, la meilleure préparation reste gratuite : écrire ce qu’on aimerait voir différent, et relire ce qu’on avait écrit six mois plus tôt. Sur la façon dont se déroule concrètement un tel accompagnement, un dossier suisse y consacre une douzaine d’articles.